إعداد

د. محمد ممدوح عبد الله

رئيس قطاع تطوير الجمعيات الأهلية بمؤسسة مصر الخير

 

أظهرت المتغيرات الدولية منذ تسعينات القرن الماضي الاهتمام الدولي بالمنظمات الأهلية كشريك للدولة في التنمية حيث أسهمت المتغيرات العالمية والإقليمية في إبراز المنظمات الأهلية باعتبارها طرفا حيويا في عملية التنمية، وعلى المستوى المحلي فرضت تلك المتغيرات على الدولة البحث عن فاعل آخر بالمجتمع كمساعد في تقديم بعض الخدمات فاعل لا يستغل ويساهم في الاستقرار والسلام المجتمعي ويعمل على تلبية احتياجات المجتمع المختلفة، وكانت المنظمات الأهلية في ذلك الفاعل المرشح للعب ذلك الدور من قبل صناع القرار والخبراء والمجتمع الدولي.

ومنذ إطلاق رؤية مصر ٢٠٣٠ وأصبح الحديث حول دور المنظمات الأهلية في المشاركة في إدارة التنمية كشريك أساسي للحكومة بجوار القطاع الخاص أمراً أساسيا وباتت هذه المنظمات من أهم الركائز التي تراهن عليها الدولة المصرية في تحقيق تلك التنمية لما لها من تواصل مع مختلف فئات المجتمع حيث تعمل المنظمات الفاعلة منها على مساندة الدولة وتكملة دورها في النهوض بالمجتمع هنا يكون وجود المنظمات الأهلية قوية وفاعلة ضرورة سياسية وإنمائية في أن واحد

وخلال السنوات القليلة الماضية وبشكل تصاعدي شهد العمل الأهلي في مصر طفرة كبيرة وخاصة وان الدولة المصرية قامت بأطلاق العديد من الاستراتيجيات الوطنية المتخصصة مثل الاستراتيجية الوطنية لحقوق الانسان الاستراتيجية الوطنية لمكافحة الفساد والاستراتيجية الوطنية للتغيرات المناخية .. وغيرها وقد أجمعت أغلب تلك الاستراتيجيات على الدور الحيوي للمنظمات الأهلية في تحقيق تلك الاستراتيجيات وهو ما يشير إلى رغبة الدولة المصرية الى افساح المجال للمنظمات الأهلية للمساهمة في البناء والتنمية بجوار القطاع الحكومي والخاص.

1/ واقع المنظمات الأهلية في مصر

أظهرت الدراسات السابقة بان المنظمات الأهلية تعاني من مشكلات وتحديات مؤسسية وتنظيمية تحد من أدائها ومن قدرتها على المشاركة بشكل فاعل في عملية التنمية وتتعلق تلك التحديات بتحديات داخلية تتعلق بالموارد المالية والبشرية والنظم واللوائح وأساليب تقديم الخدمة، وغياب منهجية موحدة للتقييم المؤسسي في المنظمات الأهلية، وضعف برامج التدريب

طبقا لتقارير وزارة التضامن الاجتماعي فان هناك ما يقارب ٣٨ ألف منظمة غير حكومية مشهرة تتواجد في جميع ربوع وقرى ومدن مصر ولكن ونتيجة للضعف المؤسسي والتنظيمي الذي يعتري اغلبها نتيجة لانخفاض كفاءة الموارد البشرية والتنظيمية والمؤسسية والتي تشير لها الكثير من الدراسات فان اغلب تلك المنظمات غير فاعلة على الأرض ولا نجد لها مردود اجتماعي على عملية التنمية يتوافق مع عدد تلك المنظمات وهو ما يجعلنا نبحث عن مداخل جديدة لدعم تلك المنظمات مؤسسيا وتنظيميا وبما يساهم في تطوير أدائها

المجتمعي

2 /التطوير المؤسسي والتنظيمي كمدخل لتحسين أداء المنظمات الأهلية

بناءا على ماسبق ونتيجة لما يعتري المنظمات الأهلية من إشكاليات وتحديات على المستوى التنظيمي الداخلي لها أو على المستوى الخارجي في علاقتها بالمجتمع وهو ما اشارت له العديد من الدراسات لذا فقد اقترحت تلك الدراسات تعريف التطوير المؤسسي بأنه عملية تدخل خارجي لتحسين وتطوير أداء المنظمة في علاقتها بأدائها لرسالتها، وعلاقتها بالبيئة المحيطة، وعلاقتها بتوظيف مواردها ومن هنا فإن السمات الأساسية للتطوير المؤسسي هي : عملية تتعدد فيها المتغيرات ويؤثر بعضها في البعض الآخر وهي عملية تدخل خارجي منظم مخطط له أهداف محددة يؤثر إيجابا على أداء المنظمة ويمس طبيعة العلاقة بين المنظمة والسباق الاقتصادي والاجتماعي والبيئي الذي تعمل فيه : ويحقق الاستمرار والاستدامة، كما أن هذه العملية. متدخلة موجهة للفرد وموجهة أيضا للمنظمة ككل وبذلك فإن المكونات التي يشتمل عليها مفهوم التطوير المؤسسي والتنظيمي ليست التدريب فقط كما هو سائد في التصور الشائع.

2/1 محاور ومجالات التطوير المؤسسية

يشمل التطوير المؤسسي أربعة محاور رئيسية وهي (الأفراد - الجماعة. - التنظيم نفسه - التقنيات المستخدمة) وسوف تتناول بإيجاز كل من هذه المجالات كالتالي:

 (أ) الأفراد وهم أهم عناصر التطوير التنظيمي، ويتم تطوير سلوكهم واتجاهاتهم بما يلائم أهداف ومتطلبات المنظمة، ومن الجوانب التي تسعى الإدارة لتطويرها لدى الأفراد دوافعهم، وقدراتهم واتجاهاتهم ومواقفهم، وتنمية شخصياتهم، وتعزيز دورهم في عملية اتخاذ القرارات لكي يساعدوا المنظمة في تحقيق أهدافها. .

(ب) الجماعة التنظيمية يهتم التطوير التنظيمي بمشكلات الجماعة التنظيمية خاصة تلك العلاقات المتبادلة بين أفراد مجموعة العمل فيسعى التطوير إلى إرساء قواعد اللغة والتعاون والاحترام بين الأفراد ويحل النزاعات الموجودة داخل الجماعة .

(ج) التنظيم ويتمثل في بعدين أساسيين وهما:

الوحدات التنظيمية الرئيسية، وقد تكون أقساما أو إدارات ويمكن التصوير في هذه الإدارات والأقسام على نطاق الوظائف وهياكل الاتصالات والمعلومات

العمليات التنظيمية المختلفة مثل عملية اتخاذ القرارات وأنماط الاتصالات والعلاقات بين الجماعات، وكذلك عمليات التخطيط وتصميم الأهداف وإدارة النزاعات وغيرها.

التقنيات المستخدمة يفترض التقدم التقني في مجال المعلومات تغيير التقنيات المستخدمة، وقد تكون التغييرات بسيطة لا تتعدى استخدام الحاسب الآلي، أو قد تتعدى ذلك باستخدام البرمجيات للمساعدة في نظم المعلومات الإدارية، أو استخدام شبكة الانترنت لمساعدة العاملين والمراجعين. .

وجاء في تصنيف أخر أهم مجالات التطوير التنظيمي أربعة مجالات للتطوير التنظيمي وهي الهيكل التنظيمي المهام أو العمل الذي يؤديه الفرد - الأفراد في المنظمة - التقنية أي أدوات وأساليب وطرق العمل وهناك تفاعلا وتأثيرا متبادل بين هذه المجالات وأن إحداث تغيير واحد في هذ المجالات سيؤثر في المجالات الأخرى بالسلب أو الإيجاب. .

3/ الجودة الشاملة كمدخل للتطوير المستمر للمنظمات الأهلية

تعد الجودة الشاملة من المفاهيم الإدارية الحديثة التي تقوم على مجموعة من الأفكار والمبادئ التي يمكن لأي منظمة أن تطبقها من أجل تحقيق أفضل أداء ممكن وتحسين الإنتاجية وزيادة الأرباح، وتحسين سمعتها في السوق المحلية والخارجية في ظل الارتفاع الكبير في عدد الشركات والمؤسسات على اختلاف مجالاتها ونشاطاتها، ولهذا فقد أصبح لزاما عليها العمل على استكمال مقومات ونظم الجودة لكي تحظي بالقبول العالمي

تمثل ثقافة ومفاهيم العاملين عن الجودة الأساس العملي لتحقيقها في منتجات وخدمات المنظمة، فمن المتعارف عليه داخل المنظمات الإنتاجية أن الجودة تتحقق من خلال تنفيذ المواصفات الفنية، ومن وجهة نظر العاملين في المنظمات الخدمية لتحقق جودة الخدمة من خلال تطبيق الإجراءات ولوائح وقوانين العمل، وقد يرى بعض المواطنين أن الجودة في الوصول بالمنتج أو الخدمة إلى درجة الكمال

وتعرف المنظمة العالمية لإدارة الجودة الشاملة بأنه عقيدة أو عرف متأصل وشامل في أسلوب القيادة والتشغيل لمنظمة ما، بهدف التحسين المستمر في الأداء على المدى الطويل من خلال التركيز على متطلبات وتوقعات الزبائن مع عدم إغفال متطلبات المساهمين وجميع أصحاب المصالح الأخرين، ويتجاوز البعض هذا المفهوم إلى أن الجودة ليست فقط تحقيق احتياجات وتوقعات العميل، بل الوصول إلى أكثر من توقعاته وإسعاده وولاءه للمنظمة

كما تهدف إدارة الجودة الشاملة إلى تحسين مستمر لجميع جوانب الأداء في المنظمة، وتعتبر مسؤولية تضامنية لجميع المستويات الإدارية والعاملين في الأقسام والفرق، وذلك بهدف تلبية حاجات وتوقعات العملاء في جميع مراحل التشغيل، بما في ذلك التعامل مع الموردين وعمليات التشغيل والخدمات

ونتيجة لتحقق إدارة الجودة نجاحات متتالية في أداء المنظمات أدي ذلك الي دخولها قطاع الخدمات بما في ذلك الوكالات الحكومية والتنظيمات العامة، ويشهد تطور إدارة الجودة مراحل عديدة، ولكل منها رؤية خاصة بالنسبة للجودة والعميل وكيفية إرضائه، وضمان ولائه. والاحتفاظ به، وتحديد وظائفه وتنضح الإدارة بوصفها عنصراً رئيسياً في فلسفة الجودة الشاملة في إطار تسع عناصر مقسمة إلى ثلاث مجموعات هي

1.     التركيز على العمليات: وتضم هذه المجموعة عناصر (التحسين المستمر للعمليات، قياس العمليات، وإشراك الزبائن والموردين).

2.     التركيز طويل الأمد على الزبائن: وتضم عناصر ثلاث هي المفهوم الواسع للزبون: (التخطيط طويل الأمد للجودة، والتركيز على الجودة).

3.     هيكل الرقابة اللامركزية وتضم عناصر (فرق العمل، التمكين وقيادة ذات رؤى)

أما الثقافة التنظيمية فهي الرديف المفهوم تعديل السلوك التنظيمي وبما يمكن من إيجاد ثقافة تتيح فرصة المشاركة للعاملين في المنظمة كافة لغرض تحسين الإنتاجية، وتمكين الأفراد وضمان التزام الإدارة العليا، فهي الأرض الخصبة التي تدعم نمو واستقرار ونجاح موذج الإدارة الشاملة بأبعاده المختلفة، وفي وجهة نظر أخرى تتحدد عناصر إدارة الجودة الشاملة بستة محاور هي القيادة، التخطيط الاستراتيجي، إدارة البيانات والمعلومات، العملية الإدارية، إدارة التوريد، وأخيرا إدارة الموارد البشرية.

4/ الدعوة لبناء نظام معياري لضمان الجودة الشاملة بالمنظمات الأهلية

بناء على كل ما سبق وأهمية دمج إدارة الجودة بالمنظمات المعاصرة ونتيجة للاتجاهات العالمية في تطبيق نظم الجودة الشاملة على جميع مناحي الحياة وإلى التوجه لضبط جميع العمليات الإدارية والإنتاجية والخدمية لجميع المؤسسات بمعايير للجودة والتي من خلالها يتم الحكم على المنظمة وقبول أنشطتها ومنتجاتها بمدى جودة تلك العمليات وهي دعوة للتنافس بين المنظمات من أجل أن يصبح تطوير الأداء عملية حياتية مستمرة تتبناها منظمات الدولة الإنتاجية والخدمية منها .

وفي هذا المنطلق نري إن المنظمات الأهلية وبما أنها منظمات خدمية وبناء على تنامي دورها وأهميته .هي في حاجة إلى تبني نظم الجودة في إدارتها وبشكل دائم ومستمر وهو ما يمكن أن يكون بوابة لحل إشكالية ضعف الأداء العام والإسهام الحقيقي في التنمية وهو ما دفع القائمين على المنظمات الأهلية لتبني فلسفة التطوير والتحسين المستمر للقدرات المؤسسية واتخاذه منهج لحياة المنظمة.

5/ فوائد تطبيق إدارة الجودة الشاملة

تعد إدارة الجودة الشاملة نظاما متكاملا وحاكما لكافة العمليات والأنشطة والوظائف التي تعمل داخل المنظمة، وبذلك فهي نظام متطور عن نطاق الجودة التي تتعلق بالسلعة أو الخدمة التي تقدمها المنظمة بينما إدارة الجودة الشاملة تتجاوز نطاق جودة السلعة أو الخدمة المقدمة إلى جودة المنظمة ذاتها ككل

فهي لا تسمح بوجود أي خطأ أو انحراف في أي نشاط أو وظيفة من الوظائف التي يتكون منها الهيكل التنظيمي في المنظمة، بالإضافة إلى أنه يتعين على كل فرد من الأفراد العاملين بالمنظمة أن يمارسها و يقوم بها بالفعل مما يؤدي إلى زيادة فاعلية وتنمية القدرة والإمكانية على الاستفادة من المبادرات الذاتية الفردية والجماعية وإيجاد جهد جماعي متناسق و متكامل من أجل زيادة قدرة المنظمة على توليد و تطوير الأفكار الابتكارية الخلاقة التي تأخذ أشكالا متعددة ومتنوعة من السلع والخدمات والمجالات والأنشطة التي يمكن للمنظمة التوجه بها و الاعتماد عليها في صنع أسواق المستقبل وتطوير أسواق الحاضر.

وبالفعل هناك العديد من المنظمات العالمية التي أثبتت تميز واضح في أدائها ونتائجها من خلال تطبيقها لنظام إدارة الجودة الشاملة ويمكن تلخيص أهم الفوائد المتحققة من تحارب تلك المنظمات بما يلي:

1)     تحسين نوعية الخدمات المقدمة للجمهور

2)     تخفيض تكاليف التشغيل.

3)     العمل على تحسين وتطوير إجراءات وأساليب العمل.

4)     زيادة قدرة المنظمات على البقاء والاستمرار

5)     زيادة ولاء العاملين للمنظمة.

6)     رفع مستوى الأداء.

 

6/ متطلبات تطبيق مبادئ الجودة الشاملة

6/1 إعادة تشكيل ثقافة المنظمة:

إن إدخال أي مبدأ جديد في المنظمة يتطلب إعادة تشكيل لثقافة تلك المنظمة حيث أن قبول أو رفض أي مبدأ يعتمد على ثقافة ومعتقدات الموظفين في المنظمة إن ثقافة الجودة تختلف اختلافا جذريا عن الثقافة الإدارية التقليدية وبالتالي يلزم إيجاد هذه الثقافة الملائمة لتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة وذلك بتغيير الأساليب الإدارية. وعلى العموم يجب تهيئة البيئة الملائمة لتطبيق هذا المفهوم الجديد بما فيه من ثقافات جديدة

6/2 الترويج والتسويق للجودة الشاملة

ان نشر مفاهيم ومبادئ إدارة الجودة الشاملة لجميع العاملين في المنظمات الأهلية أمر ضروري قبل اتخاذ قرار التطبيق، إن تسويق البرنامج يساعد كثيرا في التقليل من المعارضة للتغيير والتعرف على المخاطر المتوقعة بسبب التطبيق حتى يمكن مراجعتها، ويتم الترويج للبرنامج عن طريق تنظيم المحاضرات أو المؤتمرات أو الدورات التدريبية للتعريف بمفهوم الجودة وفوائدها على المنظمة

6/3 التعليم والتدريب

حتى يتم تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة بالشكل الصحيح فإنه يجب تدريب وتعليم المشاركين بأساليب وأدوات هذا المفهوم الجديد حتى يمكن أن يقوم على أساس سليم وصلب وبالتالي يؤدي إلى النتائج المرغوبة من تطبيقه، حيث أن تطبيق هذا البرنامج بدون وعي أو فهم لمبادئه ومتطلباته قد يؤدي إلى الفشل الذريع فالوعي الكامل يمكن تحقيقه عن طريق برامج التدريب الفعالة

إن الهدف من التدريب هو نشر الوعي وتمكين المشاركين من التعرف على أساليب التطوير وهذا التدريب يجب أن يكون موجها الجميع فئات ومستويات الإدارة (الهيئة التنفيذية المدراء، المشرفين، العاملين) ويجب أن تلبي متطلبات كل مئة حسب التحديات التي يوجهونها. فالتدريب الخاص بالهيئة التنفيذية يجب أن يشمل استراتيجية التطبيق بينما التدريب لفرق العمل يجب أن يشمل الطرق والأساليب الفنية التطوير العمليات.

وعلى العموم فإن التدريب يجب أن يتناول أهمية الجودة وأدواتها وأساليبها والمهارات اللازمة لحل المشكلات ووضع القرارات ومبادئ القيادة الفعالة والأدوات الإحصائية وطرق قياس الأداء.

6/4 الاستعانة بالاستشاريين

الهدف من الاستعانة بالخبرات الخارجية من استشاريين ومؤسسات متخصصة عند تطبيق البرنامج هو تدعيم خبرة المنظمة ومساعدتها في حل المشاكل التي ستنشأ وخاصة في المراحل الأولى.

6/5 تشكيل فرق العمل

يتم تأليف فرق العمل بحيث تضم كل واحدة منها ما بين خمسة إلى ثمانية أعضاء من الأقسام المعنية مباشرة أو ممن يؤدون فعلا العمل المراد تطويره والذي سيتأثر بنتائج المشروع، وحيث أن هذه الفرق ستقوم بالتحسين فيجب أن يكونوا من الأشخاص الموثوق بهم، ولديهم الاستعداد للعمل والتطوير وكذلك يجب أن يعطوا الصلاحية للمراجعة وتقييم المهام التي تتضمنها العملية وتقديم المقترحات لتحسينها.

6/6 التشجيع والتحفيز

إن تقدير الأفراد نظير قيامهم بعمل عظيم سيؤدي حتما إلى تشجيعهم، وزرع الثقة، وتدعيم هذا الأداء المرغوب وهذا التشجيع والتحفيز له دور كبير في تطوير برنامج إدارة الجودة الشاملة في المنظمة واستمراريته وحيث أن استمرارية البرنامج في المنظمة يعتمد اعتمادا كليا على حماس المشاركين في التحسين، لذا ينبغي تعزيز هذا الحماس من خلال الحوافز المناسبة وهذا يتفاوت من المكافأة المالية إلى التشجيع المعنوي والخلاصة أنه على المنظمة تبني برنامج حوافز فعال ومرن يخلق جو من الثقة والتشجيع والشعور بالانتماء للمنظمة وبأهمية الدور الموكل إليهم في تطبيق البرنامج.

6/7الاشراف والمتابعة

من ضروريات تطبيق برنامج الجودة هو الإشراف على فرق العمل بتعديل أي مسار خاطئ ومتابعة إنجازاتهم وتقويمها إذا تطلب الأمر، وكذلك فإن من مستلزمات لجنة الإشراف والمتابعة هو التنسيق بين مختلف الأفراد والإدارات في المنظمة وتذليل الصعوبات التي تعترض فرق العمل مع الأخذ في الاعتبار المصلحة العامة.

7 / معوقات تطبيق نظم الجودة الشاملة

إن نجاح تطبيق نظم الجودة الشاملة يتوقف على عدد من الاشتراطات لعل أبرزها البيئة الداخلية والبنية التنظيمية الصالحة للتطبيق، والتي يجب أن تمتاز بالمرونة والاستجابة السريعة، وقبل ذلك يجب أن يكون حاضرا وفي كل خطوة وعلى نحو مستمر الإدراك والدعم اللامحدود من الإدارة العليا والاقتناع والمشاركة الصادقة من العاملين كافة، وهو ما يفسر الفشل الظرفي الذي تواجهه بعض المنظمات في تطبيق مفهوم الجودة الشاملة أو ربما واجهت المشكلات في تنفيذه على نطاق واسع وبوجه خاص في الجانب الإنساني من المعادلة، فإذا غابت القيادة الملتزمة بالجودة من إدارة المنظمة فلن يتحرك التنفيذ سوى خطوات خجولة لتفتت وتتفكك لتشكل مضامين للقوى المعادية للتغيير من القمة، الأمر الذي ينسحب إلى الإدارات الوسطى والتنفيذية ليبدو الأمر بصيغة تشكيلة من الصراعات الداخلية.

إن نجاح جهود تطبيق الجودة الشاملة يتطلب أكثر وأبعد من التعلم على الأدوات والأساليب التطبيقية، فالتخطيط والمعرفة العميقة بخصوصية المنظمة وتأثير العوامل البيئية المحيطة يحددان خصوصيات النموذج المطبق، الأمر الذي يجب أن يلاءم التكوين الثقافي للمنظمة، وإلا فإن الفشل متحقق لا محالة، هذا فضلاً عن أسباب أخرى تسهم على نحو أو آخر في تحقيق الفشل ومنها:

1)     عدم الوضوح في الخطة الاستراتيجية اللازمة لتطبيق العملية.

2)     إدارة وقيادة غير فاعلة في مواكبة التغييرات.

. قلة معرفة العاملين ومهاراتهم 3)

4)     قلة المعلومات المتوفرة حول مزايا التطبيق وعوائده للمنظمة وعامليها.

5)     مقاومة التغيير من العاملين.

6)     خطط غير معرفة وغير واضحة لفرق العمل وحلقات الجودة من حيث حجم وهدف الاحتياجات التدريبية، يرافقه تدريب وإعادة تدريب غير كافي.

7)     ضعف التنسيق وضعف بيان الأولويات أو ترتيب سيء لها.

8)     ضعف في نظام الحوافز والمكآفات.

9)     التركيز على الجودة في الأجل القصير وإهمال البعد الزمني الطويل.